EPC项目国际运输服务采购降本增效措施研究

编者按： 国际运输成本在EPC项目中约占总采购成本的15%，有较大的降本增效空间。本文通过实际案例介绍了单价类框架招标与单票单招相结合、框架协议与第三方平台相结合、跨企业协同采购等三类创新的提质增效采购模式，为同行业者提供借鉴。

当前国际EPC项目采购从业者通过各种理论和实践，逐渐发展出了几种比较成熟的采购组织模式。对于物流服务采购，常见的采购模式主要有两种：针对具体运输标的的单票单招，针对特定区域和时间段的单价类框架协议招标。

单票单招的优点是针对具体运输标的，可以最大限度地确定运输成本，做到精准招标，但是国际EPC项目的运输需求比较零散且不太规律，这种采购模式需要投入较多的人力资源，管理多家运输商；而且由于每次招标的需求规模不大，难以压价。

在结合EPC项目整体管理以及物资计划的情况下，采购从业者们逐渐发展出了单价类框架协议采购，这类采购是通过项目采购计划预估发运需求，通过单价的形式将一段时间内的需求整体打包进行采购，优点是节省人力物资，在一定程度上通过一定规模的货量优势吸引运输商进行降价。但是单价类框架招标也有一定的缺点，一是不能很好地适应航运市场的行情波动，难以随着航运价格的涨跌进行调节，运输商遇到行情上涨提出涨价或者终止合同的情况时有发生，二是发运需求预估不准确、运输商报价不均衡、价格不能随着航运市场的起伏进行调节，而且运输商因为项目执行时间跨度较长，会考虑较多的其他风险，一定程度提高了报价水平，运输商在执行合同过程中要求涨价或者提出终止合同的情况时有发生。运输商报价不均衡，预估发运量高的航线适当调低价格（提高中标概率），预估发运量低的航线适当调高价格（增加利润），而实际发运往往与计划有出入，预估发运多的航线可能会减少发运量，预估发运少的航线可能会增加发运需求，这就导致整个运输的预估成本与实际执行成本产生较大的偏差。单价类框架协议还有一个难处在于不同厂家的交货条件不一样，框架协议往往是以某个常用交货条件来定义价格（比如FCA某仓库），难以全部包含所有费用（比如工厂提货输费，鉴定费、查验费等），合同外临时费用对于采购团队尤其是国有企业的采购团队来说是比较难以处理的费用，甚至会因此产生不必要的经济纠纷。

笔者通过走访不同类型的EPC企业及对多家运输企业调研发现，目前各家企业对于运输业务的采购大同小异，或多或少地面临着上述两种采购模式所带来的困扰。笔者及所在的采购团队为了更好地提升企业竞争力，计划对运输业务提质增效做一些尝试，希望能够对其他从业者提供一定借鉴。

一、单价类框架招标与单票单招相结合的采购模式

前面我们已经分析了单价类框架协议的缺点，针对这些问题，笔者所在企业做了一个尝试。实际上在国际运输市场上，大部分普通货物运输的技术标准已经成熟，结合一个工程项目的实际要求，在项目初期就可以较为完善地编制出整个项目的运输服务技术协议及相关责任界面。在这种情况下，笔者建议在项目执行初期，根据整体采购计划进行一轮运输框架协议招标，但是这个招标的结果并不确定唯一的中标商，而是根据综合评估和一定程度的商务谈判，选取两家或者两家以上的运输商入围，与入围的运输商签订运输服务技术协议以及商定指导价，指导价需要考虑一定时期内的运输风险成本。在项目执行过程中，可以给出一个月或者一个季度的较为准确的发运需求，入围厂家在上述签订的技术协议条件下针对具体发运需求进行二次报价（不得高于指导价），最低价者承揽运输任务。这样做有以下几方面的优点：减少了单票单招的重复工作、一定程度上集中发运、价格可以跟随市场波动、避免因预估不准确而引起成本增加、准确的发运需求避免合同外费用纠纷。

二、框架协议与第三方平台相结合

单价类运输框架协议采购固有的优点也让采购从业者难以忽视：节省人力物力，可以通过一次招标完成一个周期内的运输服务需求，运输管理界面少，可以通过只管理一家或者少数几家运输商来配合整个项目的执行。所以，有没有一种方式既可以最大程度保留单价类框架协议的优点，又能一定程度的降低执行成本呢？笔者认为是有的。笔者所在企业的采购业务部门提出了另外一种尝试，在传统的单价类框架协议招标的基础上，合同单价与第三方数据库平台航运指数绑定。具体操作如下：在合同签订日，合同双方共同选定一个权威的航运指数发布平台，将合同签订的价格与合同签订日的航运指数进行关联，在以后的运输合同执行过程中，运费在原合同价格的基础上根据提单日的航运指数与合同签订日的航运指数涨跌百分比进行修正后结算。这样就可以避免前文所述的运输商只要求涨价而不会主动降价的局面，价格随着市场波动进行结算，执行成本比单纯的固定单价要精准得多，同时也避免了前文提到的运输商因为涨价提出终止合同而影响整个项目执行的问题。

三、跨企业协同采购

除了管理和技术两大因素外，规模效应是采购降低成本的一个非常重要的因素。单独一家企业需求规模总是有限的，提高采购体量，就需要将格局打开。对于EPC项目的国际运输服务采购，各企业运输团队不妨打破行业壁垒，跳出企业的层面，进行企业联合采购，集中几个企业的运输需求进行招标。以伊拉克这个国家为例，中石油建设企业在伊拉克承揽不同的项目，各企业的大部分物资是从中国境内采购后海运发往伊拉克，各企业使用的航线乃至船公司都是相同的，但是各企业的发运需求分布不均匀，零星需求较多，规模较小，议价能力较低。如果从中石油集团的角度整合伊拉克所有企业的海运需求，形成较大规模采购，一方面减少了各企业的重复性工作，提高了效率；另一方面采购体量的扩大提升了市场话语权，增强了议价能力，可以达到增效的良好效果。上述集中采购还可以更进一步，在伊拉克承揽EPC项目的不局限于中石油下属企业，中石化、中海油等同样可以将其运输业务集中起来进行协同采购。这种采购方式是有成功先例的，中石油、中石化、中海油三方高层于2020年7月29日正式签署《采购合作备忘录》，2020年11月，笔者所在企业牵头组织的中石油、中石化、中海油三大石油公司联合采购焊接材料，采购价格相对同期市场价格整体下浮比例约5%，大大提高了采购效率。焊材联合采购的成功做法同样可以用在运输服务采购上，让各参与企业共同受益。

总之，全球各行业竞争日益激烈的大形势下，EPC企业如何提升管理，降低自身一切可降低的成本，已经是各企业可持续发展的重中之重。运输业务作为EPC项目的一部分，可以借鉴任何其他物资或者服务的采购模式来不断完善运输采购业务，从而提升竞争力。

作者单位: 全本军、何玮，中国石油工程建设有限公司；彭晓艳，渤海石油装备福建钢管有限公司

来源：《招标采购管理》2021年第11期